聯想和華為曾經是中國企業界耀眼的雙星，但華為卻越來越強大，而聯想目前正處于崩潰的邊緣，大廈即將倒塌。 耐人尋味的是，當華為屢屢談及“華為的冬天”、“華為會不會是下一個倒下的華為”、“隨時可能破產”時，聯想卻試圖向外界呈現出一種歡快的“歡迎光臨”。春天來了”，一片“冬天來了，春天還會遠嗎？”的祥和景象。

本文將受吳軍博士在《浪潮之巔》中關于企業基因討論的啟發，對聯想基因以及植根于聯想基因的聯想文化進行分析，探討聯想當前的危機與其基因、文化之間的關系。

1、聯想危機

2018年春節前，73歲的聯想創始人柳傳志出席了聯想春晚。 他談到了聯想面臨的嚴峻挑戰，并指出聯想在工作中犯了錯誤。 劉先生說：“關鍵是要面對錯誤，我們要有非常開放的態度，面對現實，認真、反復地檢討，找出自己的問題。” 這些話不再涉及聯想集團的具體事宜，劉總不禁讓人感覺有點皇帝不著急太監著急的感覺，因為他似乎從來沒有聽過來自聯想管理層的說法是，公司正面臨困難，更不用說承擔責任或檢討情況了。

2015年以來，聯想股價持續下跌。截至2018年4月25日收盤，聯想市值為447億港元。 什么概念？ 沒有比較就沒有傷害。 對比幾家家電廠商的市值：青島海爾1079億元，格力電器3012億元，美的集團3460億元，老板電器322億元。 換算成人民幣，??聯想的市值僅比生產抽油煙機的老板電器高出38億元。 是的，你沒有看錯，這就是聯想這個國際大公司的市值。 這個市場價值有意義嗎？ 換句話說，市場先生對聯想市值的判斷是否有誤？ 不排除A股給予公司更高的估值，但我個人認為市場先生對于聯想市值的看法基本是正確的。 以市值是聯想八倍的格力為例。 首先，沒有哪個PC廠商敢說“格力掌握核心技術”。 此外，中國空調市場經過多年的激烈競爭，格力和美的淘汰了很多中小廠商，形成了雙寡頭壟斷的局面。 盡管空調市場也在萎縮，但兩家公司的利潤卻在增加。 另一方面，PC和手機之間基本不存在障礙。 華為、小米分分鐘就能做出PC，手機則是紅海。 目前PC和手機市場都在萎縮，聯想手機利潤遙遙無期，PC利潤也在下滑。 至少如果聯想股價進一步下跌我不會感到驚訝。

春晚還有什么可說的？ 柳傳志知道，聯想目前面臨的不僅僅是簡單的挑戰，實際上是一場危機。 柳傳志在演講中提到了聯想歷史上曾面臨的各種挑戰電腦已進入千家萬戶，但這一次有所不同。 有什么不同？ 過去，當聯想面臨挑戰時，PC市場呈上升趨勢，但現在PC市場已連續幾個季度下滑。 柳傳志兩年前曾提到，聯想集團面臨著巨大的挑戰，有一種生死存亡的危機感。 其主營業務是計算機，占整體業務的一半以上。 如果不能建立新的支柱，企業就會逐漸萎縮。 兩年后的今天，已經不再是危機感的問題，而是危機真的到來了。 聯想已經連續多個季度虧損，或者通過出售資產實現盈利。

2、倪柳之爭與聯想基因

邁克爾·莫里茨說：“一家公司的DNA早在成立的前18個月就已確定。此后，公司不能做出任何重大改變。如果DNA正確，它就是一塊金子；如果錯誤，它就變成了一塊金子。”基本上就是一塊金子。” 結束了。” 聯想的情況則不同。 聯想成立于1984年，但其基因是在1994年后定型的。在此之前，聯想被認為是一家科技公司，此后逐漸成為一家銷售公司。

20世紀90年代以前進口的電腦只能在英文環境下運行，無法識別中文。當時，聯想代理國外品牌的微型電腦，也銷售倪光南等人領導下開發的產品。

“聯想漢卡”。 聯想漢卡一度占據了聯想銷售收入的很大比例。 20世紀90年代以后，微型計算機可以自行支持漢字處理，漢字卡逐漸退出市場。 正是在那個時候，時任聯想總工程師的倪光南提出了開發程控交換機和芯片的想法。 但柳傳志領導的管理層對此表示反對，倪柳糾紛爆發。

與任何歷史事件一樣，泥流之爭也有其自己的羅生門式版本和相互競爭的解釋。 不過，倪柳之爭本質上是聯想發展路線之爭。

這是一場“技工貿”與“貿工技”的爭論，也是一場聯想是否應該優先投資技術的爭論。 由于該事件，倪光南被淘汰，程控交換機和芯片研究下降。 此后，聯想基本上與高科技脫節，逐漸成為一家銷售公司。 倪柳之爭是聯想基因形成的關鍵事件，對于理解聯想未來的發展道路和聯想當前的困境至關重要。 寫到這里，我想起多年前看過的一段視頻，是聯想早期創業者和聯想員工的對話。 一位企業家抱怨倪光南開發的主板。 我不記得確切的詞了。 總的想法是，一款主板開發出來之后，有很多問題需要解決，也獲得了很多回報，但倪光南卻開發了升級版的主板。 不能不說，倪光南身上有聯想目前所缺乏的東西。

也許有人不認同聯想是一家銷售公司，因為聯想雖然在“貿工技”方面沒有核心技術，但它還是有“功”的。 聯想有工廠，聯想的大部分PC都是在自己的工廠生產的。 為什么說聯想是銷售公司呢？ 這是由PC的特性決定的。 雖然PC廠商制造PC，但PC的用戶體驗主要不是由PC廠商決定，而是由生產CPU的英特爾和提供操作系統的微軟決定。 其他零部件廠商如硬盤、內存模組、甚至顯示器廠商在用戶體驗方面可能比整機廠商發揮更大的作用。 可以說，“工作”方面對于PC的用戶體驗來說是無足輕重的。 只要配置好，大學生宿舍里保存的電腦，體驗應該不會比聯想產線上生產的電腦差。 說聯想是銷售公司，并不是說聯想沒有工廠，而是說聯想的制造環節對用戶體驗起的作用不大。 由于不必對PC的用戶體驗承擔主要責任，聯想的PC業務形成了重營銷、輕產品體驗的策略。 它采用機海戰術，走性價比路線。 價格戰和密集的營銷活動是聯想占領市場的武器。 這讓我想起20世紀80年代中國還處于短缺經濟時代。 短缺經濟是賣方市場，不需要過多考慮用戶體驗。 聯想銷售公司基因的形成也與當時的大環境有關。

三、賣公司基因和聯想手機的失敗

2010年聯想進入智能手機領域時，智能手機市場仍處于起步階段。 2014年初，聯想以29億美元收購谷歌旗下摩托羅拉手機業務。 經過一番波折，手機市場如今已經過了巔峰，開始萎縮。 在經歷了N次盈虧平衡和N+1次虧損后，聯想手機業務距離盈利還很遠。 可以說，聯想的手機業務徹底失敗了。 也許MOTO手機在一些拉美國家的銷量躋身前三，但這并不影響聯想手機業務整體失敗的結論。

我認為用做PC的經驗來做手機是聯想手機未能在麥城獲勝的重要原因。 與PC不同，手機制造商對手機的用戶體驗負責。 與可以立即安裝并使用的PC操作系統不同，大多數手機品牌都使用自己深度定制的系統，而不是谷歌原生系統。 定制系統很大程度上決定了手機的用戶體驗。 PC 和手機之間還有一個區別。 PC主要是辦公用品，而手機是消費品，更多的是消費品的屬性。 偶爾，我們可以看到星巴克里的時尚男女看著他們的蘋果筆記本電腦，仿佛高高在上，或若有所思。 這時候筆記本電腦也是一個道具，但大多數時候PC只是一個辦公用品。 作為一種消費品，人們可以用手機來標記自己的地位、階層和品位。 雖然華為手機的體驗不一定比蘋果差，但還是有相當一部分人愿意花更多的錢購買蘋果手機，因為蘋果代表了一種基調。

聯想手機繼續玩和PC一樣的游戲，搞手機戰術。 他們開發布會、請明星代言綽綽有余，但缺乏精耕細作的產品開發，用戶體驗和產品調性都比較差。 在運營商渠道占主導地位的時期，聯想仍然能夠走在智能手機領域的前沿。 然而，一旦運營商取消補貼，聯想本身就不得不面對消費升級的市場，業績表現乏善可陳。 雖然聯想在營銷上也極力強調自己手機的調性，比如在最近推出的廉價手機中加入區塊鏈元素，但不得不說，聯想手機的用戶體驗和調性還是有很大差距。 。 聯想繼續像PC一樣做手機，采取強調用戶體驗和營銷的策略，這可能是聯想手機失敗的最重要原因。 而這是聯想銷售公司的基因決定的。

4、楊元慶是銷售人員

Moto Z在聯想內部被稱為“楊元慶計劃”。 楊元慶自認是產品經理，有產品經理的頭銜，好像還得過某種聯想創新獎（這么貼心的照顧）。 但我個人認為，楊元慶的骨子里是銷售。 楊元慶是銷售出身，早年通過建立健全聯想渠道體系開始了自己的職業生涯。 他的思維和行為方式是銷售人員的，而不是產品經理的。

去年，池宇舟發表了一篇題為《柳傳志錯了嗎？》的文章。 ”文章寫道，作為董事局主席，楊元慶并不缺乏戰略，他缺乏的是任正非所說的“戰略定力”。這種戰略重點的缺乏在聯想手機業務上得到了充分體現。手機業務變化頻繁，但手機品牌也在不斷變化，先是使用聯想品牌，收購MOTO后，成為聯想和MOTO雙品牌；后來又加入了ZUK，但當ZUK出現一些起色時，并入MOTO并消失；曾宣布手機不再使用聯想品牌，只使用單一品牌MOTO，但現在又恢復了聯想和MOTO雙品牌。提起Phone、Vibe、Lemon等眾多子品牌，還有讓人眼花繚亂的A、S、K等系列，銷量靠業績、靠立竿見影，產品經理強調的是工匠精神和十的堅持。歲月磨劍。 這種猶豫不決、缺乏戰略定力，或許就是銷售思維的表現。

元慶早期的銷售經歷有時會不經意地從他的言論中顯現出來。 比如，去年元慶就曾表示，三年內要在京東實現800億的銷售額，否則就下臺。 這和推銷員一模一樣。 就像銷售人員一樣，楊元慶喜歡炫耀，熱衷于參加各種會議。 他是烏鎮互聯網會議的常客。

楊元慶是個好學生。 可以說，他并不努力，也確實如柳傳志所說，是一個不服輸的人。 楊元慶的悲劇在于，柳傳志當初選擇楊時，是在為一家銷售公司尋找接班人。 如果社會不改變，PC市場不衰退，或許楊元慶還能繼續當太平皇帝。 然而，面對柳傳志所說的“一個多維不確定性的時代，技術創新和商業模式創新可以顛覆一個行業甚至社會習慣”，銷售出身的楊元慶遇到了自己的天花板。 聯想自2011年以來的歷次并購可以說是楊元慶試圖擺脫柳傳志的影響力，證明自己的努力，但結果只是證明了他的失敗。 楊元慶不斷重組公司業務，旋風般更換了一些業務部門，但相關業務卻每況愈下。 就像一個人在泥潭里掙扎，越掙扎，陷得越深。

5、領導者的權力和行動領導力不受制約

聯想還提倡平等，比如上下級之間直呼其名，但這只是表面現象。 事實上，聯想是一家等級森嚴的公司。 金字塔頂端的CEO能夠信守諾言，權力基本不受限制。 橋水基金創始人戴利奧認為，每個人的思維都有盲點和局限性。 言論自由和決策充分民主的氛圍可以減少因個人盲點和局限性而造成的錯誤。 在一個領導者權力不受限制的組織中，最高領導者的盲點和限制往往會成為組織的盲點和限制。 可以說，聯想為此付出了慘重的代價。 聯想收購CCE和MOTO是徹底失敗的并購，但這些決策都是聯想執行委員會、董事會和股東大會順利做出的。

2016年2月，自媒體人池宇舟發表《楊元慶是合格的聯想CEO嗎？》 “ 文章。 楊元慶氣得聯想上陣，熬夜寫了一篇題為《你是一個合格的自媒體人嗎？》的文章。 ” 對此文章進行了回應，隨后向池宇洲發出了一封嚴厲的律師函。聯想此舉引發了自媒體人的強烈反彈，批評文章充斥網絡。最終，楊元慶不得不做出了寬容的姿態。他表示，市場觀察人士的疑慮過多，但也有很多中肯的意見值得反思，同時他表示要向馬云學習，讓聯想集團的戰略愿景向公眾、媒體、投資者講清楚。 ，并且讓大家都相信這一點，然后你就可以勉強下臺了，從這件事中也可以看出，聯想的領導們缺乏一個大公司CEO應有的克制和風范。

聯想官方宣揚的企業文化之一是“公司利益至上”，但實際情況是領導力至上。 在聯想，下屬的一項重要責任就是讓上級高興。 一些職能部門的高管擔任北京辦事處主任——接待來自美國的老板和同事，迎送他們，忙得不可開交。 2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展。 據聯想工作人員安排，他乘坐的達美航空航班上，座位后面貼有“達美航空”字樣的封面。 美國航空雜志。 類似的事情在聯想可以說是司空見慣。 聯想2017年三季報開篇提到：“截至2017年12月31日止三個月，集團三波戰略繼續穩步推進，營收和利潤雙雙提升。” 三波戰略是聯想CEO提出的發展戰略。 第一波是PC，第二波是智能手機和服務器，第三波是智能設備加云。 很明顯，第一波的PC在萎縮，第二波的服務器和手機還在虧損，第三波的智能設備還沒有加入云端。 靠著三波策略，“集團”的利潤為何有所提升？ 這是回到文革還是來到東北鄰國？ 寫財務報告給人一種穿越時空的感覺，可謂神來之筆。

與聯想形成鮮明對比的是華為。 任正非反復強調：“你的頭要面向顧客，你的屁股要面向領導”。 他認為，大多數公司之所以出現問題，是因為員工把精力花在取悅領導上，而不是考慮客戶的需求。 任正非明確禁止上級接受下屬的招待，甚至開車去機場接他都會被他罵。

6、自命不凡、自命不凡的文化

聯想于20世紀80年代進入PC行業，當時正處于PC市場爆發的早期階段。 從聯想進入到2011年，PC市場一直呈上升趨勢。 雖然遇到了一些挑戰，但總體來說聯想在PC市場表現還算順利。 這無疑助長了聯想管理層的盲目樂觀。 聯想是財富 500 強企業之一。 《財富》500 強是根據每家公司的銷售額進行排名的。 把沃爾瑪、高通、聯想和谷歌這樣的公司的銷售額放在一起比較沒有意義，但聯想的每個人都在談論該公司在《財富》500強中的排名電腦已進入千家萬戶，這很能說明問題。

聯想高管的薪酬問題是公眾熱議的話題之一。 應該說，聯想高管的薪酬與公司業績和市值不匹配，也高于市場價格。 高管薪酬過高可能會對高管本身產生兩種心理影響。 一是高管們要證明自己能力的無形壓力：這么高的薪水，我必須拿出一些非凡的業績來證明我的薪水是合理的。 另一種可能是給高管一種盲目的自信感：如果我拿到這么高的薪水，我的能力一定非同一般。 上述兩種通過高管對公司的影響可能會帶來負面影響。 不知道聯想這些年的一系列波折是否與高管薪酬有著某種微妙的關系。

2011年，楊元慶在接受搜狐采訪時表示，并購已經成為聯想的核心競爭力之一。 有道是要小心你的言語，因為它們可能會變成你的行動。 果然，在接下來的幾年里，聯想收購了巴西家電制造商CCE、IBM的X86服務器業務和谷歌的摩托羅拉手機業務。 CCE自2012年被收購以來一直處于虧損狀態。聯想在2015年將CCE賣給了原來的賣家。巴西經濟好的時候，PC行業景氣的時候買； 當巴西經濟不景氣時，當PC行業不景氣時出售。 我想我應該高買低賣，然后損失一大筆錢。 IBM的X86服務器業務尚未盈利。 最糟糕的是，29億美元收購的摩托羅拉手機業務幾乎抹去了聯想多年來積累的財富。 盲目樂觀和超額完成給聯想帶來了極其嚴重的后果。

在2013年中國誓言大會上，楊元慶表示，PC+時代，聯想的競爭對手發生了變化，三星和蘋果將是最大的競爭對手。 換句話說，華為和小米根本不是問題。 這種對國產手機的漠視，也是聯想手機被超越的原因之一。

2011年以來，智能手機對PC的影響越來越明顯。 可以說，PC行業的衰落已經成為不可逆轉的趨勢。 但2015年11月16日，楊元慶在接受媒體采訪時表示：

“確實，過去幾個季度PC行業的增長速度較之前有所放緩，甚至出現了下滑，有宏觀經濟影響，也有市場需求低迷的影響。另一方面，在新興市場，智能手機的快速發展對計算機也產生了一定的影響。

但如果你今天問我對 PC 未來的看法，我會相當樂觀。

如今，中國手機市場約占全球市場的30%，遠大于美國。 然而，我們在全球PC市場的份額并不如美國那么大。 未來中國市場的情況肯定會扭轉。 現在越來越多只使用手機的人會發現僅僅使用手機是不夠的。 事實上，他們需要功能更強、屏幕更大的互聯網終端，能夠完成不同的任務。 和互聯網設備，這是我對未來PC行業的預測。 雖然我們現在已經是世界第一，但我們的目標仍然雄心勃勃，希望在兩三年內將我們的市場份額提高到30%以上。 “現在回想起來，這個宏大的理論可以說是與現實完全脫節的。

當公司業績不理想時，聯想管理層并沒有勇敢地面對問題并吸取教訓（聯想自己的說法就是檢討），而是使出了粉飾業績的手段。 2016年2月3日，聯想公布2015年第三季度財報。財報顯示，營收下滑，毛利潤下滑，但凈利潤大幅增長。 這顯然是出售財產產生的一次性收入。 但聯想高調推動業績提升，楊元慶也不得不在公司內部會議上進行推銷。 2018年2月2日，聯想發布2017財年第三季度財務報告，為了掩蓋虧損事實，聯想使用了“稅前凈利潤”、“非預期凈虧損”等表述。 為了真實起見，我們抄一段聯想財報：“剔除出售武漢物業所得的6100萬美元收益、6100萬美元遣散費以及與并購相關的6200萬美元非現金費用”從會計處理來看，本集團稅前營業利潤為2.12億美元，比去年同期錄得的1.74億美元增長22%，比上一季度錄得的9800萬美元增長116%。 隨著美國政府本季度公布的《美國減稅和就業法案》，集團本季度一次性非現金沖銷遞延所得稅資產4億美元，導致虧損與去年相比，歸屬于股東的利潤為2.89億美元。 同期錄得利潤9800萬美元。 不過，集團認為美國較低的稅率將有利于集團在該地區的長期業務運營。”這篇晦澀難懂、寫得很好的文章讀起來并不容易，估計會被寫起來也不容易。

就在2018年2月10日柳傳志在聯想春晚上發表感言的兩個月后，楊元慶在2018年4月10日的新財年宣誓大會上表示：“我們已經度過了聯想最困難的時期。 盡管面臨著嚴峻的生死考驗，但從聯想管理層嘴里聽到的卻總是“冬天來了，春天還會遠嗎？”、“迎春”、“曙光初現”等等。可以想象，一個聾啞的聯想員工可能根本感覺不到即將到來的危機，應該說，聯想成功地營造了溫水煮青蛙的氛圍。

討論聯想的文化 有時很難分清其文化的哪些部分是基于其銷售公司的DNA，哪些部分可以歸因于現任領導者的個性。 聯想推行和推廣的“入模”和“斯巴達克斯方陣”強調融入群體、消除個性，這與銷售公司的基因是一致的。 硬幣的另一面可能是中心化。 柳傳志是頂層設計的倡導者，他不止一次說過，在某些情況下集中是必要的。 集權和不受約束的權力之間只有一線之隔，而運營型領導、盲目樂觀和績效粉飾都與領導人不受約束的權力有關。 我不敢斷定聯想目前的造作文化是其銷售公司基因的必然結果，但其中的關系卻值得深思。 聯想當前的危機與其文化密不可分。 對于一家創始人強調文化建設的公司來說，這不禁讓人感嘆。

7. 聯想創新？

今年3月12日，聯想官方微博寫道，“未來，聯想將堅持以用戶為中心的科技創新，堅持“端+云”的聯動創新、人工智能的技術驅動，努力開發智能設備和智能手機。 云平臺、智能服務三大領域重點規劃布局。”聯想的基因是銷售，其組織架構以銷售公司為基礎構建，其文化也根植于銷售公司。 “基于銷售公司基因的技術創新只會減少，因為這需要公司從頭開始轉型。而重塑一家公司可能比創建一家新公司更困難。”馬云似乎說過。夢想還是要有的，萬一實現了呢？一般人讀到這句話的時候，重點應該放在“萬一”兩個字上，萬一就是概率。現實世界里，破碎的夢想比這還要無數。已實現的。

這篇文章快要完成的時候，我讀了梁寧的《國產芯片和操作系統的往事》，談到了扼殺創新的制度。 作者寫道：

“為什么我們建了房子、裝了衛星，卻造不出操作系統？這其實就跟聯想把Wintel架構PC賣到了全球第一，卻無法進一步向內發展核心一樣。”我們不能再退一步，擁抱互聯網、移動互聯網，道理是一樣的。

它是系統的集體心理模型，嚴重依賴確定性。 在確定性框架內，內部人才競爭激烈，不能容忍失敗。 結果就是過度管理。 每個人都為再次確定而感到自豪。 不確定性就是恐懼、恐慌。 失敗是恥辱和污點。 創新和創造力從萌芽到成熟，一路上都伴隨著不確定性和失敗。

這個協會還是我們的制度，是令人恐懼、難以忍受的嗎？ ”

畢竟梁寧曾經在聯想工作過，所以他都知道。

8. 沒有選擇的路

20多年過去了。 倪柳糾紛的當事人如何看待聯想當年選擇的道路？ 2016年，倪光南在接受采訪時表示：“華為30年的發展歷程表明，華為從‘工工貿’轉向‘科工貿’后，其研發投入已達到國內頂尖企業水平。華為的市值保守估計為1500億美元，已經是聯想的10倍以上，而聯想已經將仿制品開發到了大型水平。 -規模并購。” 柳傳志不止一次說過，我不如任正非先生。 問題是他選擇了陡坡，而我則選擇了緩坡。

如果讓我重新選擇，不知劉先生是否會選擇爬陡峭的山。 應該說，公司的基因和創始人的氣質有更大的關系。 柳傳志更多的是一個了解世界、閱歷人事的人，而不是一個叛逆者、偏執者或極客。 聯想選擇“貿易、工業、科技”的發展路線，很符合柳傳志的性格。 但不知道經歷了中國社會的劇變和互聯網潮流的洗禮后，劉先生的選擇是否會有所不同。 華為和聯想的不同選擇使人們想起了美國詩人弗羅斯特的《不走的道路》：

也許從現在開始多年，

我會嘆了口氣回顧過去：

兩條道路在木頭上分歧 -

我選擇了較少旅行的路線，

這決定了我人生的道路

聯想對世界的貢獻是雙重的。 一種是提供具有成本效益的計算機，這有助于將計算機引入數千個家庭。 當然，如果沒有聯想，計算機將在每個家庭中，但是聯想加速了這一過程。 將計算機引入數千個家庭為隨后的互聯網繁榮時期提供了硬件基礎。 其次，聯想成功解決了其創始人與中國科學院作為投資者之間的股權關系。 當時這是一個突破，并為中國公司體系的建設做出了貢獻。 不管聯想的最終結果如何，聯想的成就都值得被子孫后代銘記。

聯想的另一個貢獻是在工業升級過程中為中國企業提供深刻的教訓。 聯想正式提倡的企業文化之一是，我們每天和每年都在進步，但聯想的當前狀況正在惡化。 這是遺傳的。 像企業一樣，個人必須發現自己的興趣點（通常是他們的比較優勢謊言），如果他們想取得進步，請全心全意地專注于他們，堅持不懈，走出舒適區，不斷嘗試和犯錯誤，并繼續挑戰他們的極限。 對于選擇解決技術困難的公司，這是唯一的選擇。 這是公司的基因，將根據該公司的文化和組織形式形成（對進一步理解這一點感興趣的讀者可能希望閱讀Ren Zhengfei 2012年的實驗室演講）。 相反，如果選擇了相對容易的道路，則公司的DNA，組織結構和文化也將出現。 實際上，世界上沒有簡單的道路，也沒有簡單的生意。 輕松的業務通常是沒有護城河的業務。 聯想以纖巧的利潤出售PC，但賺了一筆辛苦的錢。 在辛苦賺來的錢被用于合并和收購之后核心技術。 盡管沒有核心技術的公司可能會變得更大，但它很可能會很大，但不強。 一旦競爭環境發生了變化，該公司將不得不進行根本性的轉型以適應新環境，或者將面臨被淘汰的命運。