培訓開發評估反饋是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發體系的最后環節。

第二單元培訓開發規劃的制訂

一、企業員工培訓開發的發展趨勢

1、加強新技術在培訓中的運用。

2、加強對智力資本的存儲和運用。

3、加強與外界的合作。

4、新型培訓方式的實施與開發。

二、企業培訓開發職能部門的組建模式

企業培訓開發職能部門的設臵可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。

學院模式：企業組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術領域具有專業知識的專家共同領導。

優點：

培訓師市他們所負責培訓領域的專家；

培訓部門計劃很容易擬定。

不足：會建立具有專業水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒

有意識到經營問題或者為了迎合經營需要而改變培訓內容。

客戶模式：以滿足公司內部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業技能相一致。

缺點：

在成為企業有價值的培訓師之前企業人力資源管理師一級二級區別，必須花費相當多時間來研究經營部門業務職能。

大量的專題培訓項目是客戶開發出來的，有效性可能會出現差異。

矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理匯報工作。

優點：

有助于經培訓與經營需要聯系起來

培訓師可以通過了解某一特定經營職能來獲得專門知識

培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業知識的不斷完善與更新缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經理匯報工作：職能經歷和培訓主管。

企業辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程。客戶群包括員工、經理、公司外部的相關利益者；企業的剪紙關和文化將在企業大學得到重視；保證企業某部門內部開展有價值的培訓活動在正整個企業進行傳播；可以通過開發系統的培訓實踐與培訓政策來控制成本。

虛擬培訓組織：與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上，傳統的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTO 中的培訓師的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業能力而且能作為內部咨詢專家并能作為內部咨詢專家并能提供更完善的服務。

VTO的運作遵循三個原則：

1、員工對學習負主要責任；

2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；

3、經理與員工的關系對將培訓成果轉化成工作績效起著重要作用。

三、企業員工的培訓開發規劃內容

企業員工的培訓開發規劃是從企業人力資源戰略規劃所確立的發展方向和

總體目標出發，結合企業與員工共同發展的需求，在充分考慮企業人力資源配臵的狀況，以及人才培養及其培訓效果的基礎上，對企業員工未來（5年乃至更長期）的培訓開發目標、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。

企業員工培訓開發規劃主要應解決以下問題：

1、如何結合企業的發展需求，制訂合適的中長期培訓開發計劃和年度計劃？

2、如何切實地滿足企業內部員工職業生涯發展的需求？

3、如何使企業培訓開發規劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？

4、企業員工培訓開發規劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業人力資源管理與開發中充分發揮作用？

四、制訂企業員工培訓開發規劃的前提

制訂企業培訓規劃時，除了分析企業外部的培訓環境外，還應當充分考慮企業的經營戰略，員工的發展期望，以及員工自身發展和素質狀況等企業內部因素，這是制訂企業培訓規劃的前提與依據。

（一）經營戰略與培訓需求

企業經營戰略主要有四種：集中戰略、企業內部成長戰略、外部成長戰略和緊縮投資戰略。

（不同經營戰略對應不同的員工培訓開發需求）

（二）員工自我發展期望與對企業發展期望值的關系

從市場經濟運行的基本規律來看，企業必須制定促進員工與企業同步發展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業都從舊體制中解脫出來，走向市場。

四種情況：

1、對企業、自己期望都高：實現雙贏；

2、對企業期望高，對自己期望低：企業發展緩慢、不持久；

3、對企業期望低企業人力資源管理師一級二級區別，對自己期望高：人才流失

4、對企業、自己期望都低：對雙方不利:.影響企業發展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術創新、產品的質量和價位、財務實力等，影響個人發展的因素有：心理品質、知識、技能、態度、勤奮程度、滿意程度等。企業外在的發展是贏得市場的競爭的制高點，內在的發展是靠員工個體素質和組織整體素