在人力資源管理的各項工作中，評價體系是不可或缺的一個模塊人力資源劣勢，它可以分為兩個角度，即對工作的評價和對人員的評價。在工作評價方面可以根據工作任務的完成情況、業績的提升情況進行衡量，而在人員評價方面，由于人的復雜性，評價工作較難開展，評價的結果往往不能全面反映人的真實情況。

在傳統的人才測評中，會通過問卷法、360度評議、結構化面談、無領導小組討論等方式，通過給人員設定情境選擇答案、直接面談、收集周邊人員的意見等途徑，得到對一個人的綜合評價。然而一般這樣的方式有很多缺陷，比如大多數人在填寫問卷的時候，由于涉及切身利益，往往會選擇更容易給自己加分的選項；在面談的時候，也會偏向有利于自己的方向進行表述；在360度評議中，會出現打人情分、老好人、惡意中傷等情況導致評價結果不真實。

當然，雖然這些方式有很多不足，在通過一些科學手段和方法進行規避后，這些工具依然是可用的，但是相應的管理成本高是不可避免的。例如在360度評議中，一次性收集測評對象的周邊3、5個人的意見，是很難得到準確結果的，而如果能長期地收集周邊所有相關人員的針對性意見，準確度會大大提高。類似的方法在曾經的管理活動中由于成本原因很難做到，但是在大數據時代，隨著數據收集統計工具的完善、數據分析方法的健全，逐漸變得可行，并且日益引起了我們的重視。

在華恒智信引入的《人力資源與大數據分析》等大數據類書籍中提到，科技正以飛快的速度幫助我們生成數據，將這些數據引入人力資源方面的分析，日益成為組織人力資本和人力資源職能管理變革的重要方向。德勤和貝恩公司發布的研究已經證明，一個組織的（大數據）分析能力越高，他們超過其競爭對手的利潤就會越多。很多企業實踐都已經證明，大數據可用于支持企業開展人力資本方面的分析工作，并可以直接影響企業的利潤。

華恒智信專家團隊在長期開展人才測評、能力素質模型建設、任職資格評價、勝任力評價等工作的實踐和研究過程中，將大數據時代的關鍵方法和特點與測評方面的要素進行融合，并引入到企業的實際工作中，取得了良好的效果，既增強了人才評價的準確性、全面性，也降低了管理成本，此處以典型案例為切入進行說明。

某上市集團公司創立于上世紀八十年代人力資源劣勢，下屬十多家子公司，有員工6000余人，其中有各級、各類管理干部近400人。公司在發展過程中，遇到了管理干部能力不足、后備干部跟不上等問題。公司的管理干部多數是跟隨企業一同成長起來的，雖然執行力強但是管理能力不足，存在老齡化、思維固化等問題，未來面臨著無人可用的隱患。公司連續幾年加強干部培訓工作，但是效果不佳，因此希望開展干部測評，一方面對培訓的效果進行檢測，另一方面發現管理干部的不足，發現后備人才，找到哪些人不適合繼續培養，進行調整或辭退等。

公司在嘗試開展人才測評、尋求外部支持的過程中，由于要測評的干部人數太多、干部類型太多，很多外部機構都表示需要消耗大量時間和成本，且評價效果不易保障。華恒智信公司曾經與該公司合作過，建立了良好的信賴關系，此次繼續合作，通過引入大數據工具解決干部測評的問題，支持公司進一步發展。

在開展干部測評的準確活動之前，專家組進行了深入調研，了解了公司的實際管理特點、內部文化以及管理基礎資料，發現在干部測評方面主要面臨三個難題：

1、企業自身的人情式文化，阻礙了對干部的準確評價。

在傳統評價方法中，當事人的自我評價、周邊上級和同事的意見是很重要的參考，然而該公司很多干部在本單位工作時間都在20年以上。一方面帶來了內部人員穩定、大家互相熟悉，形成了一個人情文化下的小社會，不愿意得罪人，在日常開展績效評價、干部年底述職的時候，都是滿分、都是高分，或者輪流拿高分等。另一方面，大家習慣了過去的工作特點，不重視管理工作，認為是“走過場、玩虛的”，在開展測評的時候隨意性強。

2、日常管理資料薄弱、數據不全面。

由于公司原先的管理工作較為薄弱，對于很多測評需要的資料沒有積累，例如日常的工作表現記錄、優秀或不當行為的記錄等，部分廠區甚至連基本的考勤記錄都不完整。在開展測評的時候，需要重新收集、統計，大大增加了工作用時。而且目前的管理干部分屬各個分公司、廠區，層級較多，進一步增加了管理成本。

3、評價結果難以滿足所有人的需要，對公正性要求高。

人才評價工作在很多人眼中，代表“對自己的人品、能力的評價”，是較為敏感的工作，評價的結果容易得罪人。因此在開展人才測評的時候，需要格外注意整體公平性，在評價結果的處理上也要講究技巧，既要保持隊伍穩定，也要讓大家認識到自身存在的不足。

針對這些固有問題，華恒智信專家組在分析后，引入了大數據下的人才測評方法，通過如下方式開展：

首先，建立全面評價體系，作為測評的整體指導方向。

從目的出發，既要讓大家明確評價的標準，來保障公平性，也要讓大家清楚未來的提升方向，因此在人才測評工作開展之前，要先建立標準、明確程序。華恒智信專家組建立的全面測評體系體現在三個角度：

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（1）勝任標準的全面性。優秀的干部是多維度的優秀，根據華恒智信的研究，勝任的管理干部不僅僅應該滿足年限學歷等基礎條件，更應該從“角色定位”的角度建立勝任模型。例如，作為生產型的公司，大家長期以來認為能完成生產任務就是優秀干部，忽略了管理工作的開展，通過本次測評需要讓各位干部認識到一個勝任的管理干部有多方面的要求。

（2）評價方法的全面性。大數據的人才測評之所以更加準確，很大程度上是基于數據信息的全面性，這個全面性不僅僅體現在數量上的“多”，而且體現在維度上的“豐富”，需要從多方面、多角度收集大量信息和資料。

（3）評價結果的全面性。對每個干部的評價結論不是單一的，而是多角度的。按照一般的情況，公司的管理干部普遍認為，評價結果為“優秀”的干部，就是所有方面都優秀，對于評價結果為“不合格”的，則是對該干部的全面否定。華恒智信專家組經過常年研究認為，每個人都是復雜的，既有優勢也有不足，在測評結果中不能全盤否定，也不能“一好百好”，要全面體現。

其次，引入大數據的工具，按照勝任標準開展信息收集工作，并進行數據分析評價。

在明確了全面測評體系后，下一步就是按照大數據測評的工具方法，收集各個方面的數據。既然是“大”數據，依靠人工收集會帶來龐大的工作量，因此為了降低管理成本、提高效率，引入了信息化手段開展收集。對于基礎類的標準，例如司齡、管理工作年限、學歷專業等，通過信息化式的個人履歷表開展收集；對于能力類素質類指標，分別采用“歷史資料驗證、筆試、專家面試、周邊評議”的方式開展評價。在大數據工具支持下，對近400位干部，共發放工作行為調查問卷20類、周邊評議問卷10類、面試及筆試各一次，共有一萬五千人次參與到評價中（一人多次），收到問卷數量2000余份。對如此大量的數據進行分析后，形成對個人的、對整體的大數據分析結果。在得到全面的評價結果后，通過信息化方式進行處理分析，形成具體的、多維度的評價結果。一方面可以為干部的晉升、選拔、調整、激勵等奠定管理基礎，另一方面，也為后續的能力提升、干部培養提供了方向。

【華恒智信思考與總結】

人才測評是人力資源管理工作中的難題之一，由于其直接涉及到人員的具體能力、素質等軟性指標評價，往往不易得到準確、全面的結果。而干部測評中，由于干部的能力、素質更加重要，涉及面更廣、更為敏感，難度更大。傳統的360度評價、上級評價、業績類評價不能完全反映干部的真實水平，既有執行方面的原因，也有工具方法的原因。一般而言，涉及到對人的評價，大家都較為敏感，在填寫問卷、開展筆試、參與面試、評價別人的時候，會盡量掩蓋缺點、突出優點，很容易出現“走過場、都是高分、得罪人、大家對結果不認可”等問題。

華恒智信專家組在長期開展人才研究、測評體系建設的過程中，經過扎實的理論研究、實踐經驗，引入大數據的工具方法，建立了“三級五角色評價”“全面測評體系”等工具模型，解決了多家公司在人才測評方面的難題，通過實際工作積累和科學分析，華恒智信對人才測評體系方面的工具和技巧不斷進行探索，已經為多家客戶提供了高效、低成本、可持續使用的項目方案，多次獲得客戶的高度認可。

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