二十一世紀,企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關鍵。下面是學習啦小編為大家整理的淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文，供大家參考。

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇一

《 探析如何提高高校人力資源管理水平 》

【論文關鍵詞】高校人力資源管理

【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進教師把個人目標和學校的組織目標有效結合起來，實現(xiàn)學校與教師的共同成長。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進方面，要力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實力，不能沒有機會實現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導致高校優(yōu)質人力資源短缺，數(shù)量不足或結構失衡，人才重復引進和人才嚴重外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為，一是應建立有關人力資源發(fā)展數(shù)學規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析高校現(xiàn)有人才的不同特性，依據(jù)人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應提供相關的職業(yè)咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關的信息，比如學校的人才招聘計劃、特色建設規(guī)劃、專業(yè)建設規(guī)劃，以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃，讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時，不但需要注意其可行性、科學性，而且還需要保持其長遠性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠實現(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現(xiàn)組織目標的同時，實現(xiàn)他們個人的愿望和價值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學的管理模式之一人力資源管理師論文，也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中，學校應在編制核定的基礎上，首先根據(jù)學科建設和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊伍建設、學科專業(yè)建設的需求，以教學科研任務為依據(jù)設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業(yè)建設工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對教師考核的參考。

2.建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內再次應聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據(jù)，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求;其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準;第三，兌現(xiàn)考核結果，通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標結合;職務與職責結合;教學與科研結合;定性方法與定量方法結合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、要實施柔性人力資源管理，建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強，能夠對變化的外部環(huán)境做出及時的響應，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強，越有利于柔性管理的實現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學習和個體創(chuàng)新，為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復雜，教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，教職員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康，以至于發(fā)生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

五、結束語

長期以來，人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，忽視了對員工意愿和內心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界

參考文獻：

[1]人力資源管理專業(yè)知識與實物[M].中國人事出版社，2009.

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇二

《 淺議我國人力資源培訓的問題與對策 》

【論文關鍵詞】人力資源培訓問題對策

【論文摘要】人力資源培訓是各組織為了能夠使得員工能夠不斷更新知識，提升工作能力，保持持續(xù)競爭力而采用的以補習，進修等方式進行的訓練和培養(yǎng)。尤其是新經濟時代的今天，員工培訓已經成為現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。本文主要研究我國人力資源培訓的現(xiàn)狀和存在的問題以及解決的對策，進一步完善我國組織的人力資源培訓工作。

一、前言

管理理論先后經歷了從19世紀末和20世紀初的古典管理理論，其中最具代表性的是泰勒的科學管理理論和亨利·法約爾的組織管理理論。1920年以后，管理理論又從行為管理理論演化為以經濟人假設為主要內容的組織行為理論。1930到1970，人性的假設由原來的經濟人假設演化為社會人假設以及后來的自我實現(xiàn)人假設了。1970年以后，科學技術飛速發(fā)展，知識信息都已驚人的速度發(fā)展傳播，知識經濟時代已經到來。隨之而來的全球化，信息化也促使管理理論開始崇尚以人為本的管理理念。所謂以人為本，就是把人看做是第一資源，是組織的核心和成功的關鍵。組織的發(fā)展和成功離不開一支優(yōu)秀的人力資源隊伍，而員工培訓是組織人力資源開發(fā)與利用的最卓有成效的方法。科學合理的員工培訓不僅可以提升勞動生產率還可以提升組織適應外部環(huán)境變化的能力，增強組織的應變能力和核心競爭力。通過培訓，企業(yè)才能更好使員工的行為趨于一致，形成向心力，增強組織的團隊精神和凝聚力，從而保證各部門協(xié)調運轉。

二、我國現(xiàn)代人力資源管理培訓中存在的問題

(一)培訓的目標沒有與組織的長遠目標相結合

組織的生存發(fā)展是組織第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞著如何更好的實現(xiàn)組織的目標。員工的培訓對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和保持核心競爭力起著至關重要的作用。因此，組織的培訓工作要緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標、經營策略、業(yè)務內容等才能充分發(fā)揮組織培訓的作用。但是許多企業(yè)在實際操作過程中，往往在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內容和形式上沒有與組織的總體目標相結合。企業(yè)應該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標已經中短期目標的要求，制定相應的事先培訓，這樣就可以確保組織業(yè)務的順利進行從而有利于企業(yè)的整體發(fā)展。

(二)培訓流于形式，沒有形成培訓體系

一個系統(tǒng)化，規(guī)范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執(zhí)行培訓設計方案并且在培訓工作結束時應該做好培訓工作的評估。現(xiàn)在我國大部分企業(yè)都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。但是，許多企業(yè)并沒有結合企業(yè)的實際需求來決定培訓內容，形式等，而是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規(guī)劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業(yè)即便制定的長遠規(guī)劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。

(三) 缺乏有效的評估系統(tǒng)

通過作者對于部分企業(yè)的調查研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于員工培訓項目積極的投入資源，但是卻缺乏科學有效的事后評估機制。由于培訓工作缺乏嚴密得到反饋和定性定量的評估，組織很難客觀的評價組織在員工培訓上的收益，從而也很難調動員工參與到培訓中的積極性和培訓滿意度，最終使得員工的培訓工作在消耗了大量資源情況卻不得不又流于形式。

(四)培訓內容不合理，培訓過程不連續(xù)

我國現(xiàn)在許多企業(yè)在進行培訓時，主要是根據(jù)上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據(jù)組織員工的實際需求組織培訓。現(xiàn)在我國許多企業(yè)的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業(yè)的培訓數(shù)十年沒有改變過內容，其中許多培訓內容早已不適應時代的發(fā)展，而且多是些通識性培訓如文明生產，質量教育等等。另外，盲目追隨潮流，不根據(jù)實際需求，如照搬國外先進培訓模式和方法，造成水土不服，浪費資源，結果差強人意。企業(yè)的培訓工作是一個動態(tài)的具有連續(xù)性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。企業(yè)不形成系統(tǒng)的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發(fā)揮出培訓工作的作用。

三、 我國人力資源培訓的解決方法

(一)組織培訓要實行“以人為本”的原則

在知識經濟時代，組織想要成功就必須重視組織人力資源的創(chuàng)新能力和主動性，必須意識到人在組織中的重要性。因此，以人為本的管理理念成為普遍接受的管理思想。“以人為本”思想的精髓就是要吸引、培養(yǎng)、開發(fā)和激勵人才并對人才進行科學使用。隨著社會進步，員工素質不斷提高，企業(yè)對人力資源的管理也應該適應現(xiàn)代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價值觀，把員工的成才與成長與企業(yè)的發(fā)展緊密結合。把組織中人力資源的開發(fā)與利用放在一個重要的位置。在培訓過程中應該尊重、信任員工，將企業(yè)的長期規(guī)劃和員工的長遠發(fā)展有機的結合在一起。

(二)重視組織價值觀念的培訓

企業(yè)的培訓首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是一個組織需要首先解決的問題。這其中也包含了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)的文化對于員工有著強大的凝聚力，通過企業(yè)文化的培訓，可以使得員工之間產生巨大“向心力”從而形成合力，增強組織的核心競爭力。中國著名企業(yè)家張瑞敏說過：“海爾集團過去的成功是觀念和思維方式的成功。”對于企業(yè)價值觀念的培訓，可以通過上下灌輸、上級表率的方式，其中重要的是由員工互動培訓。組織的價值觀念和組織文化的培訓方法應該著重強調員工的主動參與和親身實踐，培訓的形式也不拘一格，如開展各種文體活動、競賽、工作標兵評選等，最終使得員工在理念上達成共識。

(三)重視員工實戰(zhàn)技能培訓

(四)培訓的目的除了育道德、學企業(yè)文化外，還有很重要和現(xiàn)實的作用就是傳知識、培能力

對員工實戰(zhàn)技能培訓效率最高的方法就是通過案例進行培訓，尤其是工作實踐中的真實案例(可以是正面，也可以是反面的)。可以采用集體討論、角色扮演等方式對這些鮮活真實的案例進行剖析，幫助員工掌握分析、理解和解決問題的方法以及組織要求員工應該掌握的技能、組織觀念、企業(yè)文化等。最后再把培訓的內容和結果等通過組織的傳播渠道進行發(fā)表，最終在員工隊伍中達成共識。這種利用組織內部鮮活的案例進行培訓的方法，對于員工實戰(zhàn)技能的提升有重要的作用。

(五)員工培訓與員工職業(yè)生涯相匹配

員工職業(yè)生涯的管理可以幫助員工正確識別自身的能力和技能，引導員工的職業(yè)發(fā)展，加強和提高企業(yè)進行人力資源管理和開發(fā)活動的準確性。將員工的培訓工作與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，不僅可以通過員工的努力提高企業(yè)的獲利能力和水平，而且可以調動員工參與培訓的積極性和培訓工作的滿意度。員工培訓應該重視員工的教育背景、興趣、、專業(yè)水平以及員工自身的期望，并將此與組織目標的實現(xiàn)有機地結合起來，注重員工崗位勝任能力的培養(yǎng)，同時根據(jù)各自的工作性質和特點，為員工提供豐富化的工作內容，在此基礎上提高員工的滿意度。

(六)建立科學合理的培訓評估系統(tǒng)

科學系統(tǒng)的培訓評估系統(tǒng)不僅可以幫助企業(yè)總結經驗教訓，改進培訓工作，而且還可以有效反饋培訓結果，提高組織績效。培訓考核和評估的控制主要是嚴格按照培訓計劃中的考核方式和方法進行考核、認真收集培訓的相關信息、認真進行考核評估并實施適當?shù)莫剳娃k法。為了使組織的員工都積極參與到培訓工作，就必須要有完善的培訓制度，而且可以把培訓工作與組織的激勵措施相結合。如企業(yè)可以定期對各部門員工參與培訓后的效果進行考核，并且實行責任制，即培訓負責人的績效、晉升等與每月的培訓結合，從而促使企業(yè)的負責人員真正重視培訓，而不是讓培訓工作流于形式。企業(yè)應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。

參考文獻：

[1]余凱成，程文文.人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社，2006.

[2]胡君辰.人力資源開發(fā)與管理[M].復旦大學出版社，2005.

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇三

《 淺談構建施工企業(yè)人力資源的績效考核體系 》

【論文關鍵詞】施工企業(yè)人力資源績效考核

【論文摘要】本文針對施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強流動性、生產方式仍為勞動密集型等特點，提出了制定績效考核方法，該方法并沒有優(yōu)劣之分，選擇和操作考核方法卻有好壞的差別。企業(yè)應該選擇哪些考核方法，并沒有固定的模式，只要適合企業(yè)本身即可。選擇績效考核方法是一個靈活、權變的過程，企業(yè)應該綜合考核的目、管理者的能力、考核對象、不同考評方法的特點等幾方面要素來選擇。

1、施工企業(yè)人力資源特點

與一般企業(yè)相比而言，施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強流動性、生產方式仍為勞動密集型等。因此，其人力資源也有獨特性：

1.1 人力資源數(shù)量巨大

隨著國民經濟的快速發(fā)展，固定資產投資也逐年增長，由此帶來了施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力，特別是從農村轉移到城市的農民工。以建筑業(yè)為例，2002年建筑業(yè)的從業(yè)人員數(shù)量達到3893萬人，占全社會從業(yè)人員梳理的5.28%，比解放初增長了195倍，比1978年增長了4.6倍。

1.2 人資資源分布分散

一般的生產型企業(yè)都具有固定的生產場地和生產部門，而施工企業(yè)的顯著特點之一就是流動性強。它的組織機構通常是根據(jù)工程項目的具體情況，比如根據(jù)項目規(guī)模的大小、地域情況、技術要求等來組建一個適應的項目管理機構，因此其組織管理機構多是隨著工程項目的變化而變化。下一個項目的開始時，人員構成又要進行新的調整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其分布上呈現(xiàn)流動性強、分散分布的特點。

1.3 人力資源結構復雜

從大多數(shù)施工企業(yè)來看，其人力資源構成相較而言是復雜的，既有一定知識水平的大中專畢業(yè)生，也有文化水平低但工作經驗豐富的技術工人，一些企業(yè)還專門引進了專家型的技術人員和管理人員。這些不同層次的人員對自身有不同的定位，因而其價值追求也各不相同。他們構成的施工企業(yè)人力資源隊伍就具有復雜性。

1.4 人資資源質量整體較低

這體現(xiàn)在兩方面：一是管理人員和技術人員方面，盡管企業(yè)管理和工程技術人員的數(shù)量有所增長，學歷和職稱層次均有所提升，人員素質也在不斷提高。但仍在存在諸多問題，管理人才的專業(yè)技術深度有限，知識更新較慢，不能很好的處理出現(xiàn)新理論、新技術、新工藝的工程;且技術人員以應用型的居多，科研開發(fā)型和管理型的人才較少，技術創(chuàng)新能力和科研成果轉化能力不強;二是施工人員的整體素質偏低。施工企業(yè)的進入門檻相對較低，且屬于勞動密集型企業(yè)，其施工人員就以農民工居多，他們對國民經濟發(fā)展和城市化建設做出了巨大貢獻，但其中多數(shù)人的文化水平和技能水平較低，且多數(shù)人沒有參加崗前培訓，勞動技能就不能及時提高，不能很好的滿足施工要求。

綜上所述，施工企業(yè)的人力資源具有數(shù)量巨大、分布分散、結構復雜的特點，而其整體的從業(yè)人員素質仍然不能滿足需求。因此，開發(fā)與施工企業(yè)人力資源特點相適應的人力資源管理體系，設計符合施工企業(yè)人力資源管理要求的績效考核方法，就成為施工企業(yè)、乃至行業(yè)發(fā)展的重中之重。

2、人力資源績效考核體系的建立

2.1設定績效目標

施工企業(yè)績效目標是一個多層次的目標體系，由公司目標、部門目標(分為職能部門和項目部)、員工個人目標組成。公司目標包含戰(zhàn)略目標和公司總目標，是企業(yè)的高級目標，通過完成各部門的目標來實現(xiàn)。以此類推，部門目標是通過員工個人目標的完成來實現(xiàn)。其中，項目部作為一個相對獨立的部門人力資源管理師論文，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標。總之，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種傘狀的目標體系。

2.2 設計績效考核指標

對一般職能部門，通過關鍵成功因素法設定績效考核指標。關鍵成功因素分析法是“基于企業(yè)的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心價值觀，歸納和提煉企業(yè)運營過程中的若干關鍵成功因素，從而構建企業(yè)關鍵績效指標體系的程序和方法”。該方法分為兩個步驟：一是識別實現(xiàn)各級績效目標的關鍵成功因素，二是將關鍵成功因素細分為各項指標，以便于量化考核和分析。

制定項目部員工的績效指標。施工企業(yè)項目部的績效應從員工所處崗位的性質和特點、員工的個人素質、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，項目部員工的績效考核指標可考慮以下績效維度：(1)能力結構。施工企業(yè)中的工作崗位各具特色，通過能力結構的考核可以考察員工能否勝任本職工作，可采納的考核指標有：協(xié)調能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執(zhí)行能力等。(2)知識結構，即員工所具備的知識水平和應用知識解決實際問題。對知識結構的考核，擺脫了唯學歷、文憑論人才的舊觀念，使得施工企業(yè)中沒高學歷、但有經驗的測量員、施工員、試驗員等員工，有了工作的熱情。可采納的具體指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。(3)工作結果。可采納的具體指標包括：施工準備階段的效果、現(xiàn)場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協(xié)調效果等。(4)工作態(tài)度。施工企業(yè)流動、長年在外的工作性質要求員工有良好的工作態(tài)度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協(xié)調性、自我發(fā)展熱情等。

2.3 選擇績效考核方法

(1)目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經理和一般管理人員的考核。其基本方法是：企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經營目標，并將目標分解為部門目標乃至個人的目標;然后激發(fā)執(zhí)行者(部門或個人)進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標;最后根據(jù)目標最終的執(zhí)行情況給與相應的獎勵或懲罰，從而激勵員工在下一個周期內更好的完成目標任務。

(2)360度績效考核方法。這一方法能給幫助企業(yè)成員從與自己有工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效的信息反饋。績效評價的主要來源包括：上級主管的評價;下屬的反饋;本人的自我評價;平級同事的評價;企業(yè)外部的客戶和供應商的評價等。