在二十幾年的職業(yè)經(jīng)歷中，無論是作為企業(yè)的管理者，還是作為今天的咨詢從業(yè)者，對人力資源經(jīng)理們都多有接觸。但就在這個看似執(zhí)掌企業(yè)人事大權(quán)的部門中，人力資源總監(jiān)和經(jīng)理們卻大多游離于企業(yè)的核心決策層之外，處于進(jìn)退維谷的尷尬境地中，有時更淪為純粹的執(zhí)行工具。

概括說來，人力資源經(jīng)理的尷尬處境無外乎有以下幾個方面：

1、無法真正參與到有關(guān)人力資本運作的核心決策之中，只能被動地建議和執(zhí)行。一般來講，財務(wù)權(quán)和人事權(quán)是一個企業(yè)最重要的兩項決策權(quán)力。尤其是在以“人”為治理結(jié)構(gòu)核心的中國企業(yè)文化中，人事權(quán)更是公司內(nèi)部各方勢力覬覦和角逐的焦點。按道理說，作為行使該項權(quán)力的當(dāng)然部門，人力資源部應(yīng)該如我們的中組部，是頗具有一些威權(quán)和居高臨下的感覺的。但實際的情況卻與此相距甚遠(yuǎn)。往往是公司的某個或某幾個決策者議定了一套方案，在決策的過程中幾乎聽不到人力資源部門的任何聲音，然后卻要由人力資源部門來完全執(zhí)行。這樣，在執(zhí)行中即使有種種的反彈和張力，人力資源經(jīng)理們也無從解釋，只能去被動地應(yīng)對。

2、因為沒有真正參與到?jīng)Q策中，無法融會貫通地理解決策的環(huán)境、適用性和輕重緩急，而手頭可以動用的資源又不多，從而造成執(zhí)行的不力和底層員工的誤解，成了左右為難的“夾心餅”。這在涉及薪資調(diào)整、績效考核、崗位設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)重組和裁員等敏感問題時尤為明顯。下面怨聲載道，高層也埋怨人力資源的工作不到位，整個部門無意間成了所有人的靶子。

3、如果公司內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，人力資源有時會成為派系之間爭權(quán)奪利的斗爭工具，最后又變成各方勢力妥協(xié)的犧牲品。

4、因為人力資源在公司的地位不高，各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們對人力資源的工作指三道四，甚至成為他們自身工作不力的借口。人力資源的工作和溝通環(huán)境非常惡劣，缺少必要的配合和尊重。

應(yīng)該說，造成以上困境的原因是多方面的。

1、從大的環(huán)境來看，中國的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)仍然是個相對封閉的體系，高度集權(quán)化是其明顯的特征。人力資本決策作為企業(yè)的核心控制力之一，往往掌握在老板一個人，或是為數(shù)不多的幾個高管手中。對于一個中等以上規(guī)模的公司，人力資源總監(jiān)是一個標(biāo)準(zhǔn)的組織配置，鮮有見到人力資源副總裁或CHO的設(shè)置，從名分上來看，其地位就已經(jīng)被排除在第一核心圈之外了，執(zhí)行的角色在組織結(jié)構(gòu)的定位上是很明確的。

2、人力資源或人力資本運作作為公司的核心戰(zhàn)略的有機組成部分，就中國的企業(yè)實踐來講，也有十幾，二十年的時間了，但其重要性和核心角色并沒有得到應(yīng)有的認(rèn)同。多數(shù)公司仍然就是將部門的名稱從人事部改成了人力資源部，工作的內(nèi)容并沒有實質(zhì)性的遞進(jìn)，還局限于員工的遲到早退病假事假，做做工資，搞搞培訓(xùn)，招招人，參與一下員工績效的評定等。決策層的眼光在絕大多數(shù)時候還是盯著業(yè)務(wù)部門，注重一城一地的得失，關(guān)注攻城略地的效果。人力資本運作作為現(xiàn)代企業(yè)的一項戰(zhàn)略任務(wù)，被極大地忽視了。又或者說，也很少能有人力資源經(jīng)理們能從戰(zhàn)略的高度、與核心業(yè)務(wù)的配合程度、投入產(chǎn)出的時間空間配比模型、和執(zhí)行的可操作性上來告訴決策層為什么以及如何在此傾注更多的資源。老板們對于掙錢是個永恒的關(guān)注，而人力資源的投入往往是個長期和緩釋慢效的過程，如何在這兩者之間搭建合理的橋梁確實非常考驗人力資源經(jīng)理的功力。

3、另一方面，一個不爭的事實就是，人力資源的從業(yè)者是以女性為主。隨便出去參加一個有關(guān)人力資源的論壇或會議，就會發(fā)現(xiàn)與會者七成以上都是女性。在一個慣常以男性為強勢特征的企業(yè)治理環(huán)境中，女性人力資源經(jīng)理們其實是吃了很大虧的。本身的人微言輕也會因此被放大，從而加劇了上面所說的尷尬處境。

4、最后一個原因，或者說是最重要的原因，那就是人力資源經(jīng)理們對于公司核心業(yè)務(wù)的關(guān)注度過低，距離核心業(yè)務(wù)過遠(yuǎn)，在人力資源的實踐中存在著就事論事的本位主義傾向。這可能是人力資源被邊緣化的最初起因，畢竟很少有人力資源主管是業(yè)務(wù)出身的。但這也是最有可能有所作為，并改變現(xiàn)狀的切入點。

曾經(jīng)走訪過不下幾百個人力資源的一把手或高層經(jīng)理，和他們聊起所在公司的商業(yè)模型，核心業(yè)務(wù)的流程人力資源SWOT，所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成，公司的核心競爭優(yōu)勢等有關(guān)企業(yè)盈利的話題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)能就此思路清晰地給出闡述，并且形成自己觀點的不超過5%。絕大多數(shù)人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們只能是泛泛而談，缺乏必要的全局觀和穿透性。可以說，這極大地限制了他們在公司中話語權(quán)。

對策

1、前面我們提到，有關(guān)人力資源的運作如果要上升到戰(zhàn)略的高度，其必然要和公司的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)，和產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略等共同構(gòu)成一塊完整的戰(zhàn)略拼圖。而如果人力資源經(jīng)理對于公司的核心業(yè)務(wù)知其然人力資源SWOT，不知其所以然，如何能有效地參與到高層的決策對話中呢？如何能和老板們保持相同的決策語境呢？

2、即使就人力資源本身的幾大模塊來講，也和企業(yè)的業(yè)務(wù)線存在著服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系。作為服務(wù)的提供方，人力資源必須要了解清楚被服務(wù)方的需求。如培訓(xùn)，通常情況下人力資源部會根據(jù)公司的總體培訓(xùn)預(yù)算，再參照各部門提上來的培訓(xùn)需求，來擬定全年的培訓(xùn)大綱，確定培訓(xùn)的時間安排，選擇有效的培訓(xùn)方式，做必要的培訓(xùn)考核。如此日復(fù)一日，年復(fù)一年。很少會有人真正地關(guān)注培訓(xùn)費用的比例是否合理，培訓(xùn)的效果和公司人員素質(zhì)的提高究竟是個怎樣的數(shù)量關(guān)系，對于公司核心優(yōu)勢的形成又有多少貢獻(xiàn)。資本都是逐利的，每花一分錢，老板都恨不得立刻能夠見到實際的效果。如果你不能就投入和產(chǎn)出構(gòu)建出合理有效的邏輯，決策層勢必把這歸為細(xì)枝末節(jié)，而不予重視。為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，為了把預(yù)算花出去而培訓(xùn)的現(xiàn)狀使得這樣一項工作經(jīng)常在實際操作中流于形式。又會有幾個人力資源經(jīng)理會持續(xù)深入到業(yè)務(wù)第一線，仔細(xì)了解整個業(yè)務(wù)流程，觀察業(yè)務(wù)人員的心理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人員素質(zhì)缺陷，通過對于競爭對手人員情況的分析，找出行業(yè)的最佳實踐（benchmarking the bestpractice），據(jù)此制定更有針對性的培訓(xùn)方案，并在培訓(xùn)實踐中不斷就反饋效果做出調(diào)整，以最終達(dá)成設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)。以上的諸多步驟合在一起，其實也就是一句話，那就是人力資源部門必須把本職工作深深地根植于公司業(yè)務(wù)的土壤中，并由此汲取充足的養(yǎng)分。

3、培訓(xùn)僅僅是人力資源工作中的一個相對次要的模塊。其實其他的職能，從招聘、績效考核、薪酬體系、人員編制、激勵機制等，再上升到人力資本運作的層面，無不和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)生著更為密切的聯(lián)系。人力資源經(jīng)理們完全能夠擺脫上面所提的尷尬處境，關(guān)鍵就在于他們是不是可以走出就人力資源說人力資源的表面功夫，走進(jìn)公司的業(yè)務(wù)部門，走進(jìn)公司的其他職能部門，走進(jìn)公司的核心流程，走進(jìn)真正事關(guān)公司生死存亡的生命線中。在此基礎(chǔ)上，人力資源經(jīng)理們的視野和感悟會從根本上脫胎換骨，提出的方案也勢必更切中要害，企業(yè)的戰(zhàn)略決策也就不再是和人力資源經(jīng)理們毫不相干的事情了。

結(jié)語

以上只是一個相對粗略的分析，其實從人力資源各個模塊的操作中，都有可以上升到戰(zhàn)略高度的實踐路徑，如果讀者們感興趣，可以在評論中提出，我們會就后續(xù)更深入的話題展開新的討論。

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